עסקים משפחתיים

התבקשנו להגיע על רקע של בעיית ממשקים לארגון שהיה עסק משפחתי ונרכש לפני מספר שנים. כעת הוצב שם מנכ"ל שכיר ואף אחד מבני המשפחה כבר לא נותר בארגון. מצאנו אנשים איכותיים מאד, רובם התחילו את הקריירה בארגון והתפתחו משם.

אחת התופעות שמצאנו במהלך תהליך אבחון ארגוני שביצענו, שהעובדים נוטים להגיע למנכ"ל שיפתור להם את הבעיה במקום לפנות לקולגות שלהם. ראינו את זה אצל חברי ההנהלה, וככל שירדנו מטה בהיררכיה, ראינו את זה גם בדרגים מתחת. העובדים ישר פונים למנהלים ולא פונים לקולגות שלהם. אנחנו פותחים סוגריים ומציינים של- DNA ארגוני יש השפעה מאד גדולה על הפרטים בו. סביר שאנשים יפעלו בארגון מסוים שונה ממה שהיו פועלים בארגון אחר. עוד אנחנו מציינים שניתן לראות שאופיו של המייסד הוא המשפיע ביותר על ה DNA הארגוני. הוא שהקים את הארגון והארגון בצלמו. זה בולט במיוחד בעסקים משפחתיים. סוגרים סוגריים.

מבירור של מה שהיה בעבר, כי להיסטוריה של כל ארגון ובייחוד של עסק משפחתי יש השפעה ניכרת על ההווה, שמענו על ארגון מאד חם שהבעלים היו בעמדות מפתח וניהלו אותו כ"הורים". המודל ההורי ממש הועתק לארגון כך שהעובדים הרגישו מצד אחד תמיכה וחום, בדיוק כמו שהיה בעסק המשפחתי בעבר, דבר שגרם להם להיכנס לתפקיד ה"ילדים". בכל בעיה שנוצרה רצו העובדים אל ה"הורים" לקבלת פתרון. המציאות הזו יצרה תרבות ארגונית בין השאר של אי לקיחת אחריות.

כאשר המנכ"ל החדש נכנס, הוא חשש שלעובדים יהיה קשה מאד עם העדר הבעלים ותפקידם ההורי עבורם, והוא אימץ לעצמו את תפקיד "ההורה". הוא בכך למעשה שימר אצלם את אי לקיחת האחריות וחוסר היכולת לפתור בעיות בינם לבין עצמם. כל אחד שרצה, לא משנה מה דרגתו, פשוט נכנס אליו לחדרו.

כאשר כינסנו את ההנהלה וסייענו להם להבין את הבעיה הזו, הם החליטו על שינוי הרגלים. קונפליקטים צריכים ומצופים להיפתר ברמת הצדדים וללא התערבות. אם זה לא הצליח, מנהלים שיחות "משולשים". מביאים את הקולגות לחדר, מדברים על מה בוצע, מה הקונפליקט ומקבלים החלטות. בנוסף, מתחילים ליישם שגרות בין הממשקים, ולא רק ברשות המנכ"ל, ומיצרים מטרות משותפות וסדרי עדיפויות ברורים. רק כשלא מצליחים להגיע להסכמה עושים אסקלציה.

אנחנו ממשיכים ללוות את הארגון ומסייעים להטמיע את ההסכמות. זה לא תמיד קל, אבל נחישות לצד תוצאות קטנות בדרך מסייעות להתמיד ולייצר תרבות חדשה של שותפויות.