מחקרים רבים מראים באופן עקבי כי 60% מעסקאות של מיזוגים ורכישות אינן מניבות את הערך המצופה לבעלים.
בעולם המיזוגים והרכישות המקובל אין סימני שאלה באשר לחשיבות של ניהול ההיבטים המשפטיים והפיננסיים, אולם מסתבר שגם להיבטים האנושיים והרגשיים יש השפעה מכרעת בהצלחת העסקה ובדיוק בכך אנו מתמקדים.
לאורך השנים צברנו ניסיון עשיר בליווי חברות בתהליכי רכישה ומיזוג ומתוך כך למדנו על חשיבות המרכיב האנושי והארגוני בהצלחה או כשלון של העסקה.
אנו מצאנו כי ניתן להקטין את הסיכון ולהבטיח את ערך העסקה באמצעות אבחון וניהול נכון של "הנכסים הלא מוחשיים" של חברת המטרה.
מהם הנכסים הלא מוחשיים?
הון אנושי – סך המיומנויות והיכולות של עובדים ובכלל זה עומק מקצועי וטכנולוגי, ניהול ומנהיגות, מחויבות העובדים לארגון ועוד.
הון חברתי – איכות הקשר והשותפות שמקיים הארגון עם כלל בעלי העניין שלו. כמובן שבמרכז נמצאת רמת האינטימיות והקשר עם הלקוחות
הון ארגוני – התרבות הארגונית, התהליכים ותשתיות הניהול
אנו מאמינים בגישה פרקטית המגדירה מראש את מדדי ההצלחה ופועלים באופן מודולרי וגמיש במטרה להיענות
לצרכים והמאפיינים הייחודיים של כל לקוח.
במסגרת זו אנו מטפלים במנופים הקריטיים לשינוי:
שירותי הייעוץ של גפן יעוץ ניהולי
כוללים – סדנאות, יעוץ וליווי של
צוותי ניהול, יעוץ וליווי אישי של
מנהלים בכל הדרגים ובצמתי חיים/
קריירה קריטיים, כלי אבחון אישי/
צוותי/ארגוני וסקרים.
אקלים ותרבות ארגונית
בניית יכולות קריטיות
עבודת ההנהלה
תהליכי קבלת החלטות
תהליכים ותפקידים
מבנה ארגוני
ליועצים בחברת גפן ייעוץ ניהולי ניסיון רב שנים בעבודה עם מנכ"לים והנהלות ואנו יודעים להצביע על תהליכים שהביאו לשיפור משמעותי ביכולת התחרותית של לקוחותינו.
שירותי הייעוץ של גפן יעוץ ניהולי
כוללים – סדנאות, יעוץ וליווי של
צוותי ניהול, יעוץ וליווי אישי של
מנהלים בכל הדרגים ובצמתי חיים/
קריירה קריטיים, כלי אבחון אישי/
צוותי/ארגוני וסקרים.
שלי בלוך, סמנכ"ל משאבי אנוש ואסטרטגיה Visonic
"ויסוניק נרכשה לפני שלוש שנים עי קונגלומרט אמריקאי בשם Tyco. בעולם שבו מרבית המיזוגים נכשלים, הוכתר מיזוג זה בהצלחה עסקית וארגונית ואף זכה במקום הראשון בפרס המצוינות של עמותת משאבי אנוש. את תהליך ההכנה למיזוג, המיזוג עצמו והראורגניזציה שנדרשה ליווה זיו גפן הניסיון הגלובאלי, המקצועיות והרגישות הפכו אותו לשותף נאמן ובן ברית מקובל על כל הצדדים."
רקע
מדובר על קבוצת חברות גלובלית בצמיחה מואצת העוסקת בפיתוח ייצור ושיווק של רכיבי אלקטרוניקה. כחלק מתהליך אסטרטגי סימנה לעצמה הקבוצה רכישה של חברות מתחומים משלימים כמנוע צמיחה אפשרי.
לאחר תהליך של סריקה וחיפוש נמצאה חברה פוטנציאלית לרכישה. לאחר חודשים אינטנסיביים ומתישים של בדיקת נאותות (Due Diligence), משא ומתן, ניסוח הסכם וקבלת האישורים הרגולטורים נחתמה העסקה.
חלק ניכר מתקופה זו אופיין בהתנהלות תחת מעטה כבד של סודיות ויצר דינמיקה של מתח וחשדנות בכל אחת מהחברות – הרוכשת והנרכשת.
עכשיו העסקה סגורה וצריך לגשת לשלב הבא של השילוב האופרטיבי בין החברות.
בהיבט הארגוני אנו שואלים בשלב הזה שלוש שאלות אסטרטגיות:
אבחון ארגוני כבר בשלב גילוי הנאותות
ניקח את תסריט המיזוג שלב אחד קודם. מה שאפשר לנו להמליץ על מבנה ארגוני, איוש המנכ"ל וההנהלה היא העובדה שכבר בשלב גילוי הנאותות ביצענו אבחון ארגוני של שתי החברות. זהו תהליך שפחות מקובל בסצנה של מיזוג חברות. האבחון כלל ראיונות עם אנשי מפתח בשתי החברות ואפשר לנו לזהות את מידת ההתאמה התרבותית בין החברות, מיהם אנשי המפתח ומהם הסיכונים שעשויים להכשיל את הצלחת המיזוג.
במקרה הזה האבחון היה קריטי. גילינו בו שהתרבות הארגונית ואיכויות הניהול בחברה הנרכשת דווקא, הן מתקדמות יותר ומגלמות את התרבות שהחברה הרוכשת מבקשת לעצמה. תובנה מעמיקה זו הביאה להחלטה אסטרטגית אמיצה בהמשך.
מי יהיה המנכ"ל?
"כיצד לדעתכם יסתדר המנכ"ל של החברה הנרכשת תחת מנכ"ל החטיבה שאליה תשולב הפעילות?" כך שאל אותנו מנכ"ל הקבוצה הרוכשת. "אנחנו הולכים להפתיע אותך", ענינו לו. "לאור האבחון שעשינו שכלל ראיונות עומק עם שני המנכ"לים וחברי ההנהלות שלהם, אנחנו רוצים להמליץ על מהלך לא שגרתי ולמנות את מנהל החברה הנרכשת כמנכ"ל הפעילות המשולבת". מנכ"ל הקבוצה נראה היה מופתע אבל השהה את תגובתו. אתם מודעים לכך שהחברה הנרכשת מהווה רק 30 אחוז מהחטיבה הממזגת?" שאל והוסיף, "ואיך לדעתכם יגיב מנכ"ל החטיבה שלי למהלך שכזה?”. "אנחנו מודעים לכך" ענינו. "ולדעתנו הוא יבקש לעזוב וכך נכון שיהיה". בהמשך התפתחה שיחה עמוקה שבה בחנו יחד תרחישים אפשריים, סיכונים, מבנה ארגוני והרכב ההנהלה החדשה של החברה הממוזגת.
לקראת סוף הפגישה סיכם מנכ"ל הקבוצה ואמר "ככל שאני חושב על המלצתכם הלא שגרתית אני מבין שזה מה שנכון לארגון ולהצלחת המיזוג". הוא המשיך ואמר "לאור השותפות והמחויבות ההדדית שנבנתה עם מנכ"ל החטיבה לאורך השנים, אני בטוח שאוכל להציע לו תפקיד אחר שיתאים לו במסגרת פעילות הקבוצה".
לסיכום
זהו מקרה לא שגרתי שבו הוחלט למנות את מנהל החברה הנרכשת כמנכ"ל הפעילות הממוזגת. המיזוג המדובר הוכתר בהצלחה רבה ושנה לאחר המיזוג האופרטיבי בין החברות חלה צמיחה של 40 אחוז בהיקף ההכנסות השנתי של החברה הממוזגת. כמו כן, המיזוג אפשר את הרחבת מעגל הלקוחות והעמקת הפעילות עם לקוחות קיימים.
במישור הארגוני, נבנתה הנהלה חזקה שאותה ליווינו בפעילות פיתוח הנהלה במשך שנה. אותה הנהלה הובילה טרנספורמציה תרבותית מקיפה בחברה, סיפור מעניין בפני עצמו.
המרכיב האנושי מהווה גורם קריטי להצלחה או כישלון במיזוג חברות. בדרך כלל נהוג לנהל ולתת תשומת לב רבה להיבטים המוחשיים – פיננסי, משפטי וטכנולוגי ומפספסים את ההיבטים הלא מוחשיים שהם לא פחות קריטיים ואסטרטגיים.
באותם היבטים לא מוחשיים קשה לחברה הרוכשת לטפל לבד. גם היא שבויה בפרדיגמות של עצמה, במחויבויות ישנות ובהרגלים שנוצרו במשך שנים וכאן נכנסת התרומה של חברת ייעוץ חיצונית.
לקוחות רבים שאותם ליווינו בתהליכי מיזוג חברות ובניהם קבוצת שטראוס, נייר חדרה, VPG, Visonic, אמדוקס ועוד, שמחים להעיד כי היכולת להיעזר בחברת ייעוץ ארגוני המנוסה בתהליכי מיזוג חברות הינה קריטית ומשלמת את עצמה בגדול.
הצטרפו להצלחה!
השאירו פרטים ונחזור אליכם בהקדם
כתובת: גבעת חביבה, מועצה אזורית מנשה, 3785000
טלפון: 072-397-0876
מייל: info@geffen-consulting.co.il
