והפעם על התופעה של קונפליקט מובנה בארגונים
בשיחות עם מנכ"לים על שינוי המבנה הארגוני אני שומע לא פעם משפטים מהסוג הזה: "אני דווקא אוהב שהמבנה הארגוני שלנו מייצר חיכוכים בין יחידות. יש לזה אמנם מחיר אבל זה מאפשר לי כמנכ"ל לבחון את שיקולי שני הצדדים ולקבל החלטות".
המאמר הזה נכתב כדי להאיר את הצדדים השליליים של הגישה הזאת שבאופן לא מודע מעודדת שליטה וריכוזיות על פני זריזות ארגונית.
קונפליקט מובנה כשמו כן הוא, נובע מעצם המבנה הארגוני. הנה כמה דוגמאות להמחשה:
חישבו על מנהל מכירות הנמדד בעיקר על שורת ההכנסות ורוצה זמינות מקסימלית של סחורה בעוד מנהל התפעול נמדד על שורת ההוצאות ורוצה להחזיק מינימום מלאי.
בחברות טכנולוגיות קיים קונפליקט מובנה בין מנהל המוצר שמנסה לייצג את דרישת הלקוחות לבין מנהל הפיתוח שמייצג את היכולות הטכנולוגיות מול מה שהלקוחות רוצים.
בארגונים גדולים קיים קונפליקט מובנה בין יחידות המטה החושבות על הטווח הארוך לבין יחידות הקו הנמדדות על התוצאות המידיות.
בחברות גלובאליות קיים מתח תמידי בין השיקולים המקומיים לבין שיקולי הקורפורייט ברמה הגלובאלית.
נשמע לכם מוכר?
אין ספק כי ניהול נכון של המתחים הללו הינו קריטי ביכולת של כל חברה לשרוד ולהצליח במציאות של היום. האתגר גלום ב"איך" – מנכ"לים רבים שאני מכיר הפכו את הקונפליקט המובנה לאידאולוגיה ואינם מודעים לתופעות הלוואי השליליות שנוצרות כאשר אינו מנוהל נכון.
ארגון שרוצה להיות אג'ילי ולהתאים את עצמו במהירות לסביבה דינמית צריך להתחיל לשנות את צורת החשיבה ולהיגמל מפרקטיקות ישנות ששירתו אותו במשך שנים רבות. וזה כמובן לא יקרה אם העומד בראש הארגון לא יעשה בדיוק את אותו הדבר.
מנקודת המבט של המנכ"ל נוח מאד לעשות את הספליט, כלומר לנהל בשיטה של "קונפליקטים מובנים", ולדרוש מכולם שיסתדרו בניהם – זהו אחד ההרגלים שצריך להשתנות.
מבנים ארגוניים נוצרו כדי לייצר היררכיה ארגונית ובכך לאפשר למנכ"ל לנהל את החברה. בעבר היה חשוב לייצר סדר ושליטה ארגונית. במציאות הנוכחית הרבה יותר חשוב לייצר שילוביות ושותפות בין היחידות. ולכן,
מנכ"לים צריכים להבין שתפקידם הוא לא להפוך קונפליקטים מובנים לאידאולוגיה אלא דווקא לפעול בנחרצות להפחתה שלהם.
מבנים ארגוניים במציאות החדשה צריכים לאפשר גמישות ארגונית. לעודד עבודה של צוותים משולבים שנבנים ומתפרקים ולתת בידיהם את הכוח והסמכות הדרושים. הנהלות צריכות להפוך להיות role-model לכל הארגון של התנהלות מתוך שותפות אמתית. לצערי רוב צוותי ההנהלה שאנו פוגשים עדיין לא שם.
כדי לצמצם את השפעתם השלילית של קונפליקטים מובנים אנו מלמדים מנהלים וצוותים בארגונים שאיתם אנו עובדים איך לייצר את התנאים הקריטיים ליצירת שותפות אפקטיבית. אחד הכלים החזקים לכך הוא היכולת לבנות ולהתחייב לאג'נדה משותפת ולצאת מהתנהלות שבה כל יחידה דואגת רק למטרות והיעדים של עצמה.
לסיום תרשו לי להיות כנה, אנו כיועצים ארגוניים מתפרנסים יפה מהעובדה שממשקים בארגון לא עובדים טוב. אולי בימים אלו גם אנחנו צריכים לשאול את עצמינו אם אנחנו רוצים להיות חלק מהבעיה או חלק מהפתרון…
